Нейроинтеграция: будем знакомы. 2 часть

- Предприниматели, как и все остальные люди, приходят с проблемой истощения и эмоционального выгорания, депрессии. Переезд в другую страну, движение по карьерной лестнице – все это требует от нас нового состояния.

Но приходят они и с бизнес-задачами. При этом часто читается между строк, что бизнес – это не только предприятие. Это способ самореализоваться, построить и выполнить жизненную стратегию. Выйти на новый уровень. Стать чем-то большим, чем просто компания – это уже личные цели, «завернутые» в конкретный бизнес-запрос. Особенно это заметно, когда цель не берется сходу, или дается с огромными усилиями. Где грань между потенциалом бизнеса и потенциалом как управленца? Приходится работать на всех уровнях.

- Сразу скажу: с маркетингом и брендингом я не попрощалась! Понимание рынка и рыночной стратегии – это часть моей экспертности, которую я вкладываю в работу. И часть клиентов приходят именно за этим.

Однако, проявляется и более глубокий слой. Я часто не могла решить задачи своих клиентов, потому что мы доходили с ними до того предела, где решение лежало в поле самого клиента, как личности. Есть такая концепция - спиральная динамика развития лидера , и согласно ей, лидер совершает восхождение от уровня к уровню. Хочешь начать решать новые задачи – действуй по-другому. А для этого нужно новое мышление.

Надо выйти из старых мыслительных и поведенческих стереотипов. Например, перестать пытаться все делать самому. Например, нужно учиться формализовать задачи, тотально делегировать их. Это целый челлендж! И выполнить его может только сам предприниматель.

Здесь включается его собственный процесс, а я сопровождаю его как тренер по трансформации мышления. Человек сталкивается с сопротивлением, трудностями, конфликтами с внешними и внутренними, начинает реагировать, вместо того, чтобы действовать осознанно.

Происходит психоэмоциональная перегрузка, так действует на нас большой поток изменений, новизны, мы называем это время периодом повышенной турбулентности. Чтобы действовать в ней, а не просто «отбиваться» от вызовов, нужно заметить себя, свои паттерны мышления и действия, отрефлексировать старую схему, положить вместо нее новую. А увидеть себя, отучить мозг тотально реагировать, отрегулировать реактивность, можно только в интеграционном состоянии, из «зеленой зоны». Сложно ждать от человека, который держится из последних сил, что он совершит настоящий прорыв.

Я помогаю пройти этот психологически сложный этап максимально осознанно, возвращаться в ресурсное состояние. И не соскочить на полдороге.

Часто возникает необходимость «зацепить» и команду. Потому что лидер, например, уже в интеграционном состоянии, а что насчет тех, кто идет за ним? Чтобы догнать темп изменений, а по сути, стать агентами этих изменений, сотрудники тоже должны вспомнить о себе.

Работает и в обратную сторону. Если ко мне приходит руководитель, и просит поработать с командой, я сразу же говорю: начнем с вас. Потому что иначе ваши сотрудники вас просто обгонят! Ваша скорость и уровень осмысленности дела просто перестанут их устраивать!

При этом принципиальная разница работы с руководителем и командой – не в методике, а в формате. Это индивидуальный и групповой форматы работы. Но в целом, мы работаем с одними и теми же внутренними структурами.

Я долго работала как консультант по стратегическим изменениям. Наша команда уже осваивала дата-маркетинг, когда главным «сырьем» для решения задач становятся точные данные. Мы проектировали изменения и потом составляли план их внедрения. Мы всегда привносили «новую волну» в бизнес. И часто наши модели встречали категорическое сопротивление.

Вот типичная ситуация. Предприниматель желает, согласен, подписывается под новой стратегией. Все изменения внешние произведены! Фронт-персонал быстро перестраивается: они чувствуют рынок, понимают клиента, видят необходимость перемен.

А на уровне бэк-персонала все или многое буксует: «мы знаем как надо, мы сто лет так работаем, и никаким новомодным течениям не поддадимся». И, надо сказать, сложно их переубеждать, потому что бэк-персонал – это часто профессионалы высокого уровня.

В чем тут сложность? В том, что предприниматель одобрял изменения, но не становился этими изменениями САМ. Ему нужно быть вдохновителем, быть на передовой, вести остальных. Никакой внешний маркетинг не заменит этого. И здесь надо помочь занять новую позицию. А это уже большие личные усилия, в которых надо помогать.

Первый запрос, конечно возникает на уровне визуального ряда. Хочется сделать крутой дизайн, потрясный креатив. Мой путь в рекламе начинался именно с этого: ты создаешь красоту, держишь тренды, упаковываешь свои шикарные идеи. Мои самые яркие работы были посвящены услугам косметологии. Эти креативы побеждают на фестивалях, эксперты и сообщество дизайнеров в восторге, они распространяют вдохновение. Но в реальную жизнь они почти не попадают.

Для того, чтобы решать настоящие бизнес-задачи им нужно меньше визуального эффекта и больше глубины, осмысленности. Поэтому от рекламы я погрузилась в брендинг. Потом – глубже, в маркетинг, в стратегию, и нейроинтеграция была новым углублением.

Маркетинг работает не только с красивыми фасадами бизнеса. Как только меняешь «упаковку», возникает понимание, что новый стиль – это новая коммуникация, новая позиция.

Мы проводим серьезные исследования, и новый бренд – это почти всегда неизбежное изменение глубоких процессов. Когда мы работали с одной медицинской клиникой, мы поняли, что на ресепшене люди «за любой кипеш». А врачи просто не видят для себя смысла менять годами отлаженные процессы.

В нашем случае нам нужно было выстроить прозрачную, управляемую траекторию движения пациента через диагностику, назначения, чекапы – к результату. Поэтому все эти данные должны были стать понятными, а процессы – отработанными в масштабе всей клинике. Сопротивление было огромным. Что-то удалось реализовать, однако, ключевые процессы остались на уровне «как привыкли».

- Дата-маркетинг помогает навести полную ясность. Когда мы начали работать как брендинговое агентство и пользовались традиционным набором исследовательских инструментов (открытые источники, интервью), мы столкнулись с тем, что любые факты можно интерпретировать по-разному. А точнее это может быть уже и не факты, а интерпретация интерпретаций, а где реальная фактура и не разберешь.

Мы включили в программу своей работы системную работу с данными, и это стало способом разгребать когнитивные искажения. Та реальность, которую вообразили управленцы, может совсем не совпадать с тем, что показывают наборы данных. Бывает тотальный «рассинхрон», или как минимум, детали разняться. И вот мы садимся вместе, и начинаем вместе изучать и интерпретировать цифры: о чем они говорят нам? Как выглядит ситуация в их зеркале?

И это хороший способ навести ясность. То же мы делаем и в нейроинтеграции – синхронизируемся с миром и сами с собой в поисках ясности. В трудные моменты ясность нужна особенно. Так придумалась лаконичная характеристика, которую я использую как свой автограф: навожу ясное в трудном.